FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KURZZEITDYNAMIK, ERNST-MACH-INSTITUT, EMI
FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KURZZEITDYNAMIK, ERNST-MACH-INSTITUT, EMI

Durch Resilience Engineering gestärkt aus der Krise [Update am 23. April 2020]:

Durch Resilience Engineering gestärkt aus der Krise [Update am 23. April 2020]:

Dr. Alexander Stolz, Daniel Hiller, Dr. Tobias Leismann
Fraunhofer-Institut für Kurzzeitdynamik, Ernst-Mach-Institut, EMI

Wo stehen wir aktuell aus Sicht der Resilienz: in den USA weiterhin Protect & Response, in Europa stehen wir am Anfang von Recover

© Fraunhofer EMI

In Ländern wie Dänemark, Österreich und Deutschland wurden nun erste Recovery-Maßnahmen umgesetzt und erste Lockerungsmaßnahen für die Wirtschaft eingeführt. Gleichzeitig werden wir mit einer allgemeinen Maskenpflicht konfrontiert – eine Protect-Maßnahme, um den Recovery-Prozess nicht zu gefährden. In den USA bleibt die Lage extrem angespannt, und das Gesundheitssystem gelangt dort, insbesondere in einigen Metropolregionen wie z. B. New York City, seit zwei Wochen an seine absolute Belastungsgrenze.

© Fraunhofer EMI

Wie lassen sich im Sinne des Resilience Engineering die vielen gesammelten Erkenntnisse und Erfahrungen der vergangenen Wochen strukturiert sammeln und auswerten? Dahinter steht die übergeordnete Frage: Bewältigen wir als Organisation oder Unternehmen eine ähnlich geartete Krise – etwa eine zweite Coronawelle – in Zukunft besser als heute?

Um Organisationen dabei zu unterstützen, haben wir am Fraunhofer EMI den Fraunhofer Resilience Evaluator (FREE) entwickelt. Wir können dieses Tool nutzen, um unsere Unternehmensresilienz zu analysieren. Das FREE-Tool ermöglicht:
 

  • Eine 360-Grad-Analyse der Gesamtresilienz unseres Unternehmens unter Betrachtung aller Maßnahmen vor, während und nach einer Krise

  • Unsere individuellen Unternehmensstrukturen und -ressourcen in der Auswertung abzubilden

  • Eine quantitative Abschätzung unserer Stärken und Schwächen in den jeweiligen Resilienzbereichen

  • Eine grafische Übersicht über den aktuellen Status unser Resilienzaktivitäten und somit ein übersichtliches Management-Werkzeug für die Unternehmensleitung

 

Mit FREE unterstützen wir andere Unternehmen und Organisationen dabei, ihre Resilienz zu messen und zu optimieren:

  • Schreiben Sie uns!

  • Wir kontaktieren Sie und legen Ihnen einen User-Account für FREE an.

  • Im persönlichen Gespräch erläutern wir Ihnen die Funktionalitäten und die Auswertemöglichkeiten.

  • Für eine tiefere Analyse können wir gemeinsam ein Projekt aufsetzen.

Durch Resilience Engineering gestärkt aus der Krise [Update am 3. April 2020]:

Dr. Alexander Stolz, Daniel Hiller, Dr. Tobias Leismann
Fraunhofer-Institut für Kurzzeitdynamik, Ernst-Mach-Institut, EMI

Wo stehen wir aktuell aus Sicht der Resilienz: Recover in China, Protect & Respond im Rest der Welt

 

Während in China die Einschränkungen nach und nach gelockert werden, explodiert aktuell die Zahl der vom Coronavirus betroffenen Personen in vielen Regionen der Welt. Aus Sicht der Resilienz stecken diese Länder und auch wir immer noch tief in der Protect- und Respond-Phase und verlieren weiterhin an Leistung. Die Bundesregierung und die Länder haben in Übereinstimmung bereits beschlossen, die bestehenden Lockdown-Vorschriften bis nach den Osterfeiertagen unbedingt aufrecht zu erhalten. In Bayern werden aktuell sogar noch weitere Verschärfungen der Verhaltensregeln erwogen.

© Fraunhofer EMI

Respond-Maßnahmen laufen auf vielen Ebenen: Viele Firmen und Einrichtungen nutzen vorhandene Produktionskapazitäten, um medizinisches Material zu produzieren, so auch die Fraunhofer-Gesellschaft. Die EU streitet um eine Vergemeinschaftung von Schulden in Form von sogenannten Corona-Bonds, und die Kurzarbeit wird ausgebaut. Resilience Engineering spricht hier von »generic capabilities« – das heißt, vorhandene Instrumente und Fähigkeiten nutzen, um außerhalb ihrer eigentlichen Zweckbestimmung für die Response einzusetzen. Je mehr generische Fähigkeiten wir zur Verfügung haben, desto agiler können wir eine Resilienz-Strategie umsetzen.

Die politische und öffentliche Diskussion hat begonnen, wie wir in die Recovery-Phase eintreten können. Das umfasst unter anderem Fragen darüber, wie die aktuell sehr restriktiven Beschränkungen stufenweise gelockert werden können. Oder auch mithilfe welcher Maßnahmen die Konjunktur wieder stimuliert werden kann.

Was können wir jetzt tun?

 

Neben den in unserem ersten Beitrag ausgeführten allgemeinen Maßnahmen, können wir jetzt ganz konkret aktiv werden, vor allem um die Recovery-Phase einzuleiten:

Resilienz-Management stärken

In unserer Organisation können wir auf Top-Level eine Person für das Resilienz-Management einführen. Sie koordiniert alle Maßnahmen für die Recover-Phase und ist Mitglied des Krisenstabs auf Leitungsebene. Sie  muss die Freiheit bekommen, weiter zu denken, und darf nicht im aktuellen Krisenmanagement-Kampf um Mittel, Kunden, Personal und das reine Überleben untergehen.

Welche möglichen Attribute das Resilienz-Management beeinflussen und somit gezielt verbessern können, zeigt die folgende Abbildung:

© Fraunhofer EMI

Diese Attribute sind aus der Biologie abgeleitet, da biologische Systeme viele sehr resiliente Eigenschaften aufweisen. Das beste Beispiel hierfür ist das menschliche Immunsystem oder auch die Selbstheilungsfunktion unserer Haut. Sollte sie ihre Schutzfunktion erfüllen müssen, ohne dabei resilient zu sein, wir Menschen hätten vermutlich eine Außenhaut wie ein Krokodil.

Auf dieser Seite wird erläutert, wie diese Attribute aus der Biologie abgeleitet wurden und wie sie im Resilienz-Management helfen können.

 

Recover-Szenarien jetzt entwicken

Recover-Maßnahmen bereiten wir anhand der Szenarien vor, zum Beispiel Best Case: Lockdown endet am 20. April 2020, Worst Case: Lockdown endet im September 2020. Diese Szenarien sollten nicht nur in »Linien-Teams« oder exklusiv im »Top-Management« erstellt werden. Produktion, Vertrieb, HR, Strategie – heterogene Teams erzielen hier die besten Ergebnisse.

 

Permanentes Monitoring konsequent weiterführen

Jetzt ist auch die Zeit zur Bewertung der eigenen Resilienz. Schwachpunkte lassen sich erkennen und Verbesserungsideen erarbeiten. Dazu verwenden wir beispielswiese unseren Fraunhofer Resilience Evaluator (FReE), den wir am Fraunhofer EMI entwickelt haben. Der Nutzer wird dabei strukturiert durch eine Reihe von Fragen geführt, die eine 360-Grad-Analyse seiner Resilienz als Organisation ermöglicht. 

Durch Resilience Engineering gestärkt aus der Krise

27.3.2020

Universitäten und Forschungseinrichtungen arbeiten weltweit mit Hochdruck an medizinischen Lösungen, neuartigen Impfstoffen und Alternativwirkstoffen, um die Covid-19 Krise schnellstmöglich einzudämmen. Die Fraunhofer-Gesellschaft forscht seit Jahren an praxistauglichen Lösungen und Konzepten, um vor, während und nach Großschadenslagen jeglicher Art gewappnet zu sein.

 

Dr. Alexander Stolz, Daniel Hiller, Dr. Tobias Leismann
Fraunhofer-Institut für Kurzzeitdynamik, Ernst-Mach-Institut, EMI

Die Lage


Ist der absolute Tiefpunkt der Coronakrise bereits erreicht? Wie reagieren wir als Mensch, Familie oder auch als Unternehmen angemessen auf so viel Ungewissheit und scheinbare Ohnmacht? Vielerorts ist zu hören: »Niemand weiß, wie es weitergeht oder hat einen konkreten Plan, jetzt erst einmal alles runterfahren und die Luft anhalten«. Das mag eine absolut menschliche Reaktion sein auf eine solch gewaltige und komplexe Herausforderung. Angesichts einer nie dagewesenen Disruption aller Lebensbereiche gibt es mit Resilience Engineering einen strategischen Ansatz, um in den kommenden Tagen und Wochen so zu planen und zu wirtschaften, dass wir sogar gestärkt aus dieser Krise hervorgehen. Die Fraunhofer-Gesellschaft forscht an anwendungsnahen Resilienz-Lösungen und unterstützt Wirtschaft und Gesellschaft bei der Stärkung ihrer Resilienz.



Das Konzept Resilience Engineering


Resilienz bezeichnet ganz allgemein die Fähigkeit, Krisen erfolgreich zu bewältigen und daraus gestärkt hervorzugehen. Um dieses Konzept für Menschen und Organisationen praktisch nutzbar zu machen, sprechen wir von Resilience Engineering. Wir entwickeln Maßnahmen und Methoden, um vor, während und nach einer Krise die besten Entscheidungen fällen zu können. Um es greifbar zu machen, teilen wir ein großes Schadensereignis dabei in fünf Phasen ein: Prepare, Prevent, Protect, Respond und Recover.

Vor einer Krisensituation muss man sich bestmöglich vorbereiten (Phase Prepare) und soweit möglich vorbeugende Maßnahmen (Prevent-Phase) treffen. Ein praktisches Beispiel für solche Maßnahmen sind Impfungen und Hygienevorschriften.

Tritt die Katastrophe ein, gilt es, sich zu schützen (Phase Protect), drastische Konsequenzen abzudämpfen und hoch kritische Versorgungsfunktionen aufrechtzuerhalten (Phase Respond).

Nach der Krise geht es darum, alle Dinge rasch wieder zum Laufen zu bringen (Phase Recover) und durch systematisches Lernen die Lehren aus der Krise zu ziehen, um für die nächste Katastrophe noch besser gewappnet zu sein. Diesen letzten Schritt nennen wir Learn & Adapt, er ist wichtiger Bestandteil einer erneuten Prepare-Phase.

Resilienz Engineering betrachtet also einen zeitlichen Verlauf. Die Resilienz einer Gesellschaft, eines Unternehmens oder eines Systems messen wir, indem wir Leistung als Verlauf über die Zeit auftragen. Ein resilientes System minimiert den Leistungsverlust über die Zeit nach Eintritt einer Krise.

Je besser wir die Maßnahmen in den verschiedenen Phasen aufeinander abstimmen, desto stärker bleiben wir insgesamt. #FlattenTheCurve ist also ein Resilienzansatz: Protect durch Lockdown schützt die Response-Ressourcen des Gesundheitssystems.



Wo stehen wir aktuell aus Sicht der Resilienz?

Die aktuellen sehr drastischen Maßnahmen führen zu einem starken gesamtgesellschaftlichen Leistungsverlust. Allerdings war nach unserem Resilience Engineering Ansatz z. B. der nahtlose Übergang ins Homeoffice für viele Millionen Beschäftigte eine sinnvolle und angemessene Response-Maßnahme, um den Leistungsabfall zu bremsen. Als Resilienzforscher*innen sprechen wir dabei von graceful degradation, einem möglichst sanften Leistungsabfall.

Dennoch verlieren wir immer noch an Leistung. Je nach Betrachtungsfeld (Wirtschaft, Gesundheitssystem, Kulturbetrieb), fällt die Kurve auch durchaus unterschiedlich aus. Entscheidend wird in der jetzigen Phase sein, wie schnell wir diesen Trend bremsen und umdrehen können. Absolut notwendig ist, dass wir eine Mindestfunktionalität kritischer Versorgungsinfrastrukturen unter allen Umständen aufrechterhalten.

Wirklich resilient sind wir aber erst dann, wenn wir auch in dieser Phase der größten Unsicherheit über die Konsequenzen der Entscheidungen für die folgenden Phasen nachdenken.



Was können wir jetzt tun?

Wie sieht jetzt aktuell ganz konkret resilientes Handeln aus? Maßnahmen, die jetzt unsere Resilienz befördern können, sind:

 

Kritische Prozesse und Funktionen schützen

Entscheidend für die Aufrechterhaltung der Grundfunktionen ist, dass wir die absolut kritischen Prozesse und Funktionen auf allen Ebenen stärken und die notwendigen materiellen und personellen Ressourcen dafür zur Verfügung stellen. Auch Entscheidungsprozesse müssen wir gut organisieren und mehrfach redundant gestalten. Abhängigkeiten von Anderen müssen geprüft und die Krisenpläne abgestimmt werden.



Vorhandene Ressourcen kreativ und flexibel einsetzen

Wir lesen es derzeit bereits vielfach in den Medien: Schnapsbrennereien nutzen Anlagen, um Desinfektionsmittel herzustellen, die großen Autobauer sind im Begriff, ihre 3D-Drucker für die Produktion von Beatmungsgeräten zu modifizieren.
Wie können zum Beispiel Mitarbeiter*innen unserer Organisation, die nicht in ihrer originären Aufgabe arbeiten können, andere wichtige Aufgaben übernehmen? Dabei denken wir bei den möglichen Aufgaben nicht nur an das hier und heute, sondern ziehen auch Aufgaben in Betracht, die in Zukunft anstehen könnten.



Permanentes Monitoring

So dynamisch wie sich die tägliche Lage weltweit entwickelt, müssen wir Maßnahmen immer wiederkehrend und genauso dynamisch auf den Prüfstand stellen. Dafür müssen wir einfache Indikatoren festlegen, die deren Wirkung ständig messbar machen. Tägliches Protokollieren kann dann Erfolge in Best-Practices festhalten und für die Zukunft nutzbar machen. So finden wir auch die Schwachstellen und können sie in Zukunft besser schützen.



Kommunizieren und Entscheiden

Die ständig neuen Maßnahmen, äußeren Bedingungen, Wechsel an Aufgaben machen uns zu Schaffen. Zwingend ist es hier, eine stetige und ausgewogene Kommunikation und die dafür notwendigen technischen Mittel bereitzustellen. Und zwar nicht nur für die Unternehmensführung, sondern auf allen Organisationsebenen. Soziale Interaktikon und Zusammenhalt ist ein erfolgsbestimmendes Asset für die anstehende Recover-Phase.



Weiterdenken

Wir müssen uns bereits Gedanken darüber machen, wie die Recover-Phase aussehen kann. Aus Perspektive der Resilienz spricht man von den ‚Was-wäre-wenn-Szenarien‘. Es ist klug, sich bereits jetzt in der Phase des Stillstands über solche Szenarien Gedanken zu machen und diese strukturiert vorzubereiten. Welche Wiederherstellungsstrategie wäre die Beste? Welche Voraussetzungen und Ressourcen brauchen wir, um diese verfolgen zu können? Welche Maßnahmen können wir jetzt oder zum Tage-X schon vorbereiten, um dafür optimal aufgestellt zu sein?



An die nächste Krise denken

Natürlich können wir uns jetzt nicht bereits voll auf die nächste Krise fokussieren oder gar allzu wertvolle Ressourcen verbrauchen.. Was wir aber tun können ist, die anfallenden Daten und Beobachtungen, die wir in unsere Krisenbewertung und -bewältigung einfließen lassen, strukturiert zu sammeln und abzulegen. Dadurch versetzen wir uns in die Lage, die gesamte Krise nach ihrer Bewältigung aufarbeiten zu können. Nur so können wir wirklich lernen und beim nächsten Mal besser und resilienter zu sein.

Die aktuelle Covid-19 Krise ist eine Störung von globalem Ausmaß. Ähnliche Ereignisse werden folgen und wir müssen diese einkalkulieren. Der Resilienz-Ansatz bietet uns die beste Chance, um für diese Zukunft gut vorbereitet zu sein.

Eine aktuelle Lösung zur Optimierung der Resilienz kritischer Infrastrukturen